今年一月，董事長在總部機關(guān)干部述職暨工作總結(jié)大會，以及集團2013年工作總結(jié)暨2014年工作會議上，兩次提到我們的干部員工存在“知識危機、能力危機、激情危機”的問題，給我們集團總部機關(guān)干部員工敲響了警鐘，也給集團各級管理者提了個醒。
    我想我們每個人，無論你有多大年齡，處在哪個專業(yè)領(lǐng)域，有多少資歷，處在哪個管理層級，都同樣面臨著“知識危機、能力危機、激情危機”的問題。唯一不同的是我們對知識、能力的訴求不同，但對激情的訴求應(yīng)該完全是一樣的。知識不足可以通過學(xué)習(xí)來補充，能力不足可以通過工作經(jīng)驗來補齊，但“激情危機”很難通過個人單方面努力能實現(xiàn)，他還需要整個組織共同營造和建立，通過組織管理的積極行動去激發(fā)。
    激情也有積極和消極之分。消極的激情常常對正?；顒泳哂幸种频淖饔没蛞饹_動行為，對工作不利；只有在積極的激情激勵下才能發(fā)揮正向作用，激發(fā)員工克服艱險，攻克難關(guān)的正能量。因此，要求激發(fā)員工激情的手段和措施應(yīng)該是積極的。管理者與被管理者之間，員工之間都應(yīng)該傳遞積極信號，用正能量相互引導(dǎo)和激發(fā)各組織員工的積極激情，給予彼此信任、鼓勵和幫助，相互提供工作支持，營造和激發(fā)組織成員積極的工作激情，共同實現(xiàn)職業(yè)夢想，成就企業(yè)輝煌。
    而做到這些，公司的管理者是關(guān)鍵。現(xiàn)在我就從管理者責(zé)任的角度試圖尋找解決集團干部員工“激情危機”的途徑和辦法。
    一、影響激情的內(nèi)因和外因。
    1．激情來源于內(nèi)在信念。無論是個體還是組織，也不管是正式組織還是非正式組織，都需要相信自己所從事的事業(yè)和工作，對未來要充滿信心和希望。沒有希望的個人，很難有激情地生活；沒有希望的組織，同樣也很難達(dá)到事業(yè)頂峰。
    2．影響組織信念的是組織領(lǐng)導(dǎo)人。在組織體系中，無論組織大小，都會有領(lǐng)導(dǎo)人。每個層級的領(lǐng)導(dǎo)人都是組織的靈魂，是組織的精神支柱。領(lǐng)導(dǎo)人沒有目標(biāo)，組織內(nèi)工作激情就少，傳遞給組織的正能量就少，帶領(lǐng)大家正確面對組織困境和問題的難度就大，解決組織中的沖突和矛盾的能力就差，較難經(jīng)歷市場競爭和挑戰(zhàn)。沒有激情的管理者也很難得到組織成員的認(rèn)可、信任和追隨。
    3．影響組織成員信念的是領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與認(rèn)可。對組織成員而言，他要相信代表組織的領(lǐng)導(dǎo)能帶領(lǐng)大家實現(xiàn)個人夢想和接近組織愿景，才能有價值體現(xiàn)的機會。而做不到這點，責(zé)任多半在于我們組織內(nèi)部，在于代表組織的領(lǐng)導(dǎo)人或者說是管理者。組織成員所期望得到的關(guān)注與認(rèn)可，通常表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)人是否認(rèn)真傾心他們的想法，了解他們的能力，滿足他們的訴求。領(lǐng)導(dǎo)人要為他們建立組織愿景，給予他們信任和放權(quán)，引導(dǎo)他們的思想，指導(dǎo)他們的行動，給他們有力的精神支撐，正向激發(fā)他們工作的激情。反之，消極激情就容易被蔓延或激發(fā)。
    4．培養(yǎng)組織信念，建立組織信心，是管理者的責(zé)任。信念和信心是建立激情的基礎(chǔ)。培養(yǎng)組織信念，建立組織信心，是我們每位管理者義無反顧的責(zé)任。我們每位管理者都要學(xué)習(xí)管理學(xué)知識，懂得適度放權(quán)和授權(quán)，給予組織成員信任，放手組織成員工作，并鼓勵他們勇挑重?fù)?dān)，克服阻力，戰(zhàn)勝困難，激發(fā)他們的斗志、勇氣和信心。
    5．懂得授權(quán)，學(xué)會放權(quán)是幫助組織成員建立激情的基礎(chǔ)。懂得授權(quán)，學(xué)會放權(quán)不是管理的全部內(nèi)容，但卻是幫助組織成員建立信心，激發(fā)工作激情的基礎(chǔ)。
    二、管理是實現(xiàn)管理目標(biāo)的動態(tài)過程。
    管理的五項基本職能是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。這是管理過程學(xué)派的代表亨利?法約爾在其名著《工業(yè)管理與一般管理》中提出的。在亨利看來，“管理是所有的人類組織都有的一種活動，這種活動由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項要素組成”。二戰(zhàn)后，他的繼承者孔茨(Koontz)將這一理論推廣、發(fā)揚并使其風(fēng)行全球，使大多數(shù)管理學(xué)者接受并認(rèn)同了管理過程學(xué)派。
    我也贊成管理是一個動態(tài)過程的觀點。在我看來，管理是管理者通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等行動確保組織目標(biāo)實現(xiàn)的動態(tài)過程。越是基層的管理者，事務(wù)性或者說業(yè)務(wù)性工作就越多，而管理工作相對較少。反之，越是高層的管理者，其事務(wù)性工作就相對較少，而計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理工作就相對更多。
    因此，我在內(nèi)蒙古慶華集團2013年度QC成果發(fā)布會上，通過管理學(xué)知識的宣講告訴最基層的技術(shù)人員，他們也是管理者，也要學(xué)習(xí)管理學(xué)知識。當(dāng)內(nèi)蒙古慶華集團煤化公司的一位技術(shù)人員向我求證，他是否被稱之為管理者時，我欣喜地說：“你的問題提得非常好，也很有代表性，我相信在場的許多技術(shù)人員和基層員工都有你這樣的疑惑。通過管理學(xué)定義，我們知道管理主體（管理者）是通過對人、財、物、事等一項或多項管理對象，實施單一或綜合管理行動，而實現(xiàn)管理目標(biāo)的人。基層員工受行政位階的限制，其負(fù)責(zé)管理的對象相對較為單一，但同樣需要經(jīng)過計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制等管理過程，實現(xiàn)管理目標(biāo)，符合管理學(xué)理論中管理主體（管理者）的定義要求，是當(dāng)然的管理者?！?br/>    與位階較低的管理者相比，位階越高的管理者更多地是目標(biāo)設(shè)定、任務(wù)分解和權(quán)責(zé)下放。這就要求位階較高的管理者要懂得授權(quán)，學(xué)會放權(quán)。否則，他將被事務(wù)性工作纏身而偏離其職責(zé)重心。
    三、學(xué)會放權(quán)之前要懂得信任的重要性。
    盡管多數(shù)管理者都明白，向下放權(quán)好處多多，但真要授權(quán)時卻也放心不下，總是顧慮重重。究其根源是不自信，主要體現(xiàn)在對自己的控制力、對組織制度以及對下屬工作能力等幾個方面的不信任。具體而言，有以下7個方面的表現(xiàn)。
    1．擔(dān)心自己失去控制。企業(yè)中的管理者們已經(jīng)習(xí)慣了擁有決策制定權(quán)，而授權(quán)需要管理者放棄一定的決策制定權(quán)并把權(quán)力下放屬下手中，他們擔(dān)心會因此而失去控制力，擔(dān)心自己的地位受到威脅，甚至可能會感覺到他們即將失去工作。
    著名領(lǐng)導(dǎo)力專家梁開廣博士認(rèn)為：“作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該親自去做那些有戰(zhàn)略意義、不能完全授權(quán)的事，比如重要客戶、公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、接班人問題、財務(wù)、融資、長期激勵機制、公司運營機制等這些決定公司成功，組織發(fā)展前景的關(guān)鍵要素。做好這些事情，管理者的地位不僅不會受到影響，反而會更加牢固?！?br/>    2．擔(dān)心失去工作的樂趣。一些管理者認(rèn)為，按照自己的意志設(shè)定工作目標(biāo)，制定工作計劃后，通過不懈的努力，實現(xiàn)工作目標(biāo)，能充分享受自己工作的過程，還能滿足自己的成就感。如果自己設(shè)定好工作目標(biāo)后，交給下屬去完成，自己價值就得不到體現(xiàn)了。
    他們是忘了自己的管理者角色，不明白業(yè)務(wù)與管理的區(qū)別，不了解高層管理與中層管理的職責(zé)定位。
    3．擔(dān)心失去功勞，又害怕承擔(dān)責(zé)任。個別管理者擔(dān)心工作授予給下屬完成后，功勞會被下屬搶走；而下屬沒能完成好工作時，自己卻有可能被追究責(zé)任。如其擔(dān)驚受怕，還不如自己親自做，更省心也更有把握。
    管理者，尤其是高層管理者，一定要明白自己的職責(zé)，不是事事都需要自己親力親為。管理者也有局限性，既使份內(nèi)之事是自己的專業(yè)，了解流程和操作技巧，也要放權(quán)交給下屬去完成。既給下屬提供了鍛煉的機會，也為自己騰出了許多處理決策性工作的時間。如果事事都自己來做，那還用配備下屬干什么？
    4．擔(dān)心時間不夠用。個別管理者認(rèn)為，與其花許多時間去向下屬解釋工作，指導(dǎo)他們?nèi)绾喂ぷ?，還不如自己直接做算了。他們總感覺時間太少，沒精力也沒時間去教會下屬辦事，所以寧可自己多辛苦些，也不愿意把工作交給下屬。
    我的一位在央企任總法律顧問的同學(xué)曾經(jīng)說過，“剛就任高管職務(wù)時，時常犯類似錯誤?？傉J(rèn)為和下屬解釋工作意義，討論工作方案，傳授工作方法，太費時間，大會小會開了一個遍，也未必能很好理解工作目標(biāo)；既便是統(tǒng)一了工作思想，明確了工作目標(biāo)，我也還擔(dān)心他們做不到位，時常過問工作細(xì)節(jié)和步驟。屬下對我的做法很不滿意，我自己也被這些事務(wù)工作纏身，忙得沒有時間制定戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃和方案，領(lǐng)導(dǎo)不滿意，下屬不理解，自己還筋疲力盡，整天忙得團團轉(zhuǎn)。”
    5．認(rèn)為自己做會更好。一位資深人力資源總監(jiān)告訴我，作為管理者，我們確實可以做很多事，但我們不可能把所有的事情都做完，精力、能力畢竟是有限的。盡管現(xiàn)在自己親自動手可以做得比別人好，但是如果能夠教會下屬，你會發(fā)現(xiàn)他們也可以做得和你一樣好，甚至更好。也許今天你要耽誤幾個小時來教他們干活，但以后他們會為你節(jié)省幾十、幾百個小時，讓你有空做更多的更深入的思考，以促成你在事業(yè)上的更大發(fā)展。
    6．擔(dān)心下屬做不好。這類管理者總是擔(dān)心下屬不能充分理解自己的工作要求和工作目標(biāo)，怕他們拿著權(quán)力做錯事！
    由于信息的不對稱，員工往往不能真正理解他們被授權(quán)后所要達(dá)到的工作目標(biāo)。但只要多溝通，這種情況是完全可以避免。這要求我們的管理者，在下屬不能充分理解授權(quán)目標(biāo)時，不能輕易授權(quán)；但如果一旦決定授權(quán)，就應(yīng)該在事前、事中加強溝通了解，定期聽取工作匯報，掌握授權(quán)事項的進(jìn)度，及時發(fā)現(xiàn)并幫助他們解決遇到的困難和問題。
    7．擔(dān)心下屬越權(quán)?，F(xiàn)實工作中，確實是會有些下屬，能力很強，腦子挺活，一旦獲得授權(quán)，就會自作主張，越權(quán)或者濫用授權(quán)。如果企業(yè)有完善授權(quán)制度，自己對組織制度有足夠的信心，相信不難劃清越權(quán)的責(zé)任，國家法律、法規(guī)和公司規(guī)章制度自然會對其越權(quán)行為進(jìn)行懲罰。管理者不能因噎廢食而放棄正常的管理行為。
    因此，我要說管理者放權(quán)之前要放心，而放心的前提是知人善任。除非你當(dāng)初選錯了人，認(rèn)為他不是組織所需要的人，你可直接解聘他，否則，你就有責(zé)任培養(yǎng)他們，給他們展示才華的機會，而不是留著他沒有興趣缺乏激情的事情。
    我們每個人都可能是管理者，同時又是被管理者。當(dāng)你面對上級不放手、不授權(quán)、不讓你獨自完成你專業(yè)工作時，你會怎么想？郁悶、苦惱和寂寞，整天琢磨著如何改變邊緣化的現(xiàn)狀，再有激情的人也會被現(xiàn)實打磨得沒了棱角。有能力、有夢想的員工，會毅然選擇離職；而留下的要么是“忍者神龜”，有超強的耐心，要么就是“混世魔王”，無能之輩。
    總之，管理是門學(xué)問，“正確的管理能激發(fā)組織成員積極工作的激情”。雖然沒有完全可照搬的管理理論和管理方法，但有許多可借鑒的管理經(jīng)驗值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。
    按照中共中央辦公廳《關(guān)于培養(yǎng)和踐行社會主義核心價值觀的意見》要求，各級管理者培育和踐行社會主義核心價值觀，堅持以人為本，尊重員工主體地位，關(guān)注員工利益訴求和價值愿望，促進(jìn)慶華人的全面發(fā)展；了解員工，區(qū)分層次，做好定位，加強分類分級指導(dǎo)，找準(zhǔn)與員工思想的共鳴點、與員工利益的交匯點；積極推進(jìn)理念創(chuàng)新、手段創(chuàng)新和基層工作創(chuàng)新，增強組織的吸引力和感染力，給員工歸屬感，榮譽感和成就感，幫助員工成長也就幫助了自己進(jìn)步。