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強化全面預(yù)算控制能力 全面提升預(yù)算管理水平

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編輯: 徐焰
發(fā)布時間: 2011-11-25
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  隨著集團公司全面預(yù)算管理工作不斷深化,目前如何進(jìn)一步強化預(yù)算控制的力度,已成為我公司全面預(yù)算管理工作推進(jìn)中所面臨的重大課題,本文主要從如何有效地提高集團全面預(yù)算管理控制能力入手,進(jìn)一步闡述預(yù)算控制在全面預(yù)算管理工作中的必要性。
  一、目前集團公司全面預(yù)算控制執(zhí)行狀況
  我公司實施全面預(yù)算控制主要目的是:控制公司關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo);降低成本及費用;實現(xiàn)資金集中管理;將集團各項目標(biāo)分解到各個部門及下屬企業(yè)的責(zé)任和指標(biāo),以降低集團經(jīng)營過程中的風(fēng)險的主要目的,在公司內(nèi)部全面推行全面預(yù)算管理工作,通過開展預(yù)算管理戰(zhàn)略制定及預(yù)算基礎(chǔ)工作的完善等一系列工作,雖然取得了一定的成績,但從實際執(zhí)行情況看,我公司全面預(yù)算管理存在著國內(nèi)企業(yè)預(yù)算管理的通病,在預(yù)算執(zhí)行過程中,暴露出不少問題,主要表現(xiàn)在如下幾點。
 ?。ㄒ唬╊A(yù)算管理的概念模糊,觀念滯后
  預(yù)算包括預(yù)測,但不僅僅是預(yù)測,還有計劃。一個好的預(yù)算不是依據(jù)實際報表進(jìn)行簡單的數(shù)字調(diào)整,也不應(yīng)該是憑空想象的數(shù)字安排,而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ),多次討論而決定的。但目前集團公司的預(yù)算管理者把預(yù)測當(dāng)預(yù)算,簡單地認(rèn)為將事先的估計或判斷反映到財務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表中,就是全面預(yù)算管理體系。而且,由于財務(wù)預(yù)算貫穿于全面預(yù)算的始終,以至于很多人認(rèn)為全面預(yù)算就是財務(wù)行為,是財務(wù)部門控制資金支出的計劃。因此,把預(yù)算管理歸為財務(wù)部門的事情。
  (二)預(yù)算管理導(dǎo)向不明確
國外企業(yè)的預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過程控制、密切聯(lián)系市場動態(tài)等特點。我們的預(yù)算管理重預(yù)算編制,輕預(yù)算執(zhí)行和控制,結(jié)果出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。即:預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù),而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù),使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性。
 ?。ㄈ┤狈τ行У目刂浦贫?br/>在預(yù)算批準(zhǔn)后的實施過程中,必須要建立有效的預(yù)算控制制度。但現(xiàn)實預(yù)算管理實踐中,缺乏有效的預(yù)算控制制度,導(dǎo)致預(yù)算控制不力。
  二、如何完善全面預(yù)算管理與控制
 ?。ㄒ唬┍仨氝x擇適合公司現(xiàn)狀的全面預(yù)算管控模式
  企業(yè)如何準(zhǔn)定位預(yù)算管控模式是目前全面預(yù)算管理推進(jìn)的關(guān)鍵性因素,同時如何把握預(yù)算管控基本點已成為當(dāng)前預(yù)算管理工作當(dāng)務(wù)之急。
  參考目前有關(guān)國內(nèi)預(yù)算管理經(jīng)驗,我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)建立起以價值為導(dǎo)向全面預(yù)算控制模式的理念,以價值為紐帶,將全面預(yù)算管理、內(nèi)控制度及績效考評有機結(jié)合起來,實現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)流、價值流、信息流三者統(tǒng)一的管理理念;將目標(biāo)—考評—激勵有機的結(jié)合起來,構(gòu)建起新的預(yù)算控制模式。
  1、以價值為導(dǎo)向的全面預(yù)算控制的優(yōu)勢
  傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理是以財務(wù)預(yù)算控制為核心,以“命令—控制”為導(dǎo)向,在這種導(dǎo)向下,按以職能劃分的責(zé)任中心編制資源計劃,在預(yù)算執(zhí)行中,更側(cè)重于是否突破費用預(yù)算,由于其與業(yè)績考核相結(jié)合,一方面造成預(yù)算編制過程中漫長的講價還價,另一方面,造成基層執(zhí)行者不能發(fā)揮管理主動性和創(chuàng)造性,難以把握預(yù)算的使用與公司戰(zhàn)略和計劃的相關(guān)性,不能充分詮釋戰(zhàn)略意圖,也難以真正準(zhǔn)確地衡量具體的業(yè)績,顯然不利于企業(yè)價值的提高。
  以價值為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式,將戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化,進(jìn)而形成各指標(biāo)的目標(biāo)(此指標(biāo)不是單純的財務(wù)指標(biāo),而是包括大量的非財務(wù)指標(biāo))并為這些指標(biāo)的實現(xiàn)確定行動方案,分配資源。一方面調(diào)動了各方面的積極性,創(chuàng)造性,另一方面也有效地把預(yù)算與長期戰(zhàn)略聯(lián)系起來。
  2、以價值為導(dǎo)向的全面預(yù)算控制模式的特點
 ?。?)體現(xiàn)公司組織結(jié)構(gòu)及各部門在預(yù)算的責(zé)任及層次性
  以價值為導(dǎo)向的全面預(yù)算控制模式,首先是集團部門對資產(chǎn)凈利潤指標(biāo)進(jìn)行分解,其基本步驟是:第一步,根據(jù)預(yù)測的凈利潤與預(yù)計占用的資源確定資產(chǎn)凈利潤;第二步,將資產(chǎn)凈利潤分解為銷售資產(chǎn)凈利潤和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率兩個指標(biāo);第三步,再將銷售凈利潤指標(biāo)分解為銷售收入與凈利潤兩部分,將資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分解銷售收入與總資產(chǎn)兩部份;第四步將凈利潤分解為銷售收入和費用兩部份,費用再按照明細(xì)項目進(jìn)一步分解。其次集團公司按照責(zé)任中心,將凈利潤目標(biāo)分解為各個責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo),包括利潤中心的責(zé)任利潤和成本中心的責(zé)任成本,各責(zé)任中心再進(jìn)一步分解落實到個人,每個基層部門也可以比照上述程序進(jìn)行預(yù)算編制和分解工作。
 ?。?)體現(xiàn)可控性
可控性就是即能讓各個部門明確職責(zé),又能明確風(fēng)險的根源,把握預(yù)算管理的重點,以價值為導(dǎo)向的集團全面預(yù)算控制模式有利于提高管理層和員工的投入產(chǎn)出意識。
  (3)體現(xiàn)激勵性
在以往的預(yù)算中企業(yè)往往用單一的指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算管理,如利潤目標(biāo),如果在預(yù)算中將資產(chǎn)與利潤相結(jié)合,不僅有利于加強對資產(chǎn)的管理,提高資產(chǎn)使用效用,而且能很好地體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的關(guān)系,便于預(yù)算期末進(jìn)行業(yè)績評價與考核。
 ?。?)體現(xiàn)信息性
有利于收集預(yù)算管理信息,便于進(jìn)行事中監(jiān)督和事后分析。
  (5)具有全局性
  以價值為導(dǎo)向的全面預(yù)算控制模式,強化了企業(yè)全局觀,即企業(yè)要提高資產(chǎn)凈利潤率,不僅要提高銷售凈利潤率,而且要加強資產(chǎn)管理,提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,減少資產(chǎn)占用,可以加強成本費用的控制與管理,進(jìn)行合理的稅收籌劃。
 ?。ǘ┍仨殰?zhǔn)確把握全面預(yù)算控制基本要點
  鑒于目前公司全面預(yù)算控制導(dǎo)向不明,筆者認(rèn)為首先必須要明確預(yù)算控制主體方向與突出側(cè)重點,明確預(yù)算控制導(dǎo)向;筆者結(jié)合業(yè)務(wù)動態(tài)預(yù)算模式(ABB模式)認(rèn)為預(yù)算控制目標(biāo)要重點體現(xiàn)以下幾點規(guī)則。
  1、全面控制規(guī)則
  首先在范圍上要使預(yù)算控制的資源對象最大化,控制對象范圍越大,控制越有效,控制活動的投入產(chǎn)出比效率越高,因此,凡與企業(yè)經(jīng)營管理活動相關(guān)的,可貨幣計價的資源,無論其物理狀態(tài),均為預(yù)算控制對象。
其次在空間上要為預(yù)算控制的對象和效果提供最大的可能,只要是與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)且可貨幣計價的均為資源,只是要企業(yè)認(rèn)為必要的就可以控制每一個最基本的物理要素。
  2、唯一控制規(guī)則
  該規(guī)則含義是:只有進(jìn)入預(yù)算的資源和業(yè)務(wù)才可動作過程,體現(xiàn)出一切投入必須有預(yù)算,離開預(yù)算渠道,一分錢不能花,一件事也不能做。
  3、事前控制規(guī)則
  所有進(jìn)入運作的資源和行為必須事先接受程度不同的預(yù)算審核,這是對傳統(tǒng)預(yù)算運行模式和觀念的徹底的顛覆,傳統(tǒng)的預(yù)算一般終止于編制,編制完的預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn),就是進(jìn)入使用者的自由天地,只是要不超預(yù)算,控制不復(fù)存在,如何用,用多少,部門說了算,外部不得插手,所有這此皆源于籠罩在部門長期存在的荒謬觀念,所以強調(diào)預(yù)算事前控制首先要明確資源是企業(yè)的資源,而不是部門的資源,部門只有在預(yù)算范圍內(nèi),經(jīng)公司批準(zhǔn)方可使用,不能僅根據(jù)有無預(yù)算,必需通過預(yù)算事前控制進(jìn)行判斷和決策;其次一切擬投入的資源必須按照預(yù)先設(shè)計的控制規(guī)則進(jìn)行判斷予以檢驗,也就是說一切活動和資源必須受控于預(yù)算。
  4、重要性控制規(guī)則
預(yù)算資源的事前控制為組織目標(biāo)的優(yōu)化實現(xiàn)提供起點,為了使控制達(dá)到事半功倍的效用,必須遵循分類控制、抓大放小的重要性原則。
在這里建議采用80/20原則進(jìn)行的控制,對企業(yè)全部資源實施有區(qū)別、有重點的控制,同時也是調(diào)整了財務(wù)機構(gòu)的控制方式和重點,把精力轉(zhuǎn)向大項目、大資源的投入,管重點才能出效果。
  5、過程控制規(guī)則
  傳統(tǒng)預(yù)算終止于編制,強調(diào)的都是如何編制預(yù)算,編制預(yù)算并非資源投入,只有當(dāng)業(yè)務(wù)提出資源并付諸實施,資源才真正接入并配置,從投入到目標(biāo)的實現(xiàn)是  一個過程,不取決于預(yù)算編制的精確性,有預(yù)算編制而無預(yù)算控制,人為割裂了企業(yè)活動的連續(xù)性,使得目標(biāo)實現(xiàn)過程成為控制育區(qū)。
  事前控制是預(yù)算控制的時點,過程控制則是事前控制的連續(xù),即預(yù)算的事前控制是在業(yè)務(wù)活動過程中,也只有在業(yè)務(wù)活動過程中才能實施的點控制,預(yù)算的過程控制下是由密集的點控制構(gòu)成的連續(xù)活動。
 ?。ㄈ┍仨殞嵤┯行У娜骖A(yù)算控制機制
  1、貫徹預(yù)算的“剛性原則”。預(yù)算是約束企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則,一經(jīng)確定,在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”,必須嚴(yán)格執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過程中,不僅要考慮環(huán)境變化、或有事項、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對預(yù)算執(zhí)行的影響,而且要按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整,對例外事項進(jìn)行管理,杜絕違規(guī)操作,保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。
  2、確定預(yù)算控制的重點內(nèi)容。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ),以現(xiàn)金流量控制為核心,通過實施重點業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制,確保資金運用權(quán)力的高度集中,形成資金合力,降低財務(wù)風(fēng)險。
  3、建立信息反饋系統(tǒng)。企業(yè)需要在預(yù)算實際執(zhí)行中不斷收集、分析信息,根據(jù)反饋信息做出相應(yīng)的決策,從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行實時的調(diào)節(jié)和控制。
  4、建立預(yù)算管理的預(yù)警機制。全面預(yù)算管理的目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng),通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生,樹立風(fēng)險意識,將非正常業(yè)務(wù)活動和風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài),減少企業(yè)不必要的損失。
  5、強化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的,有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能,健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度,使內(nèi)部審計與監(jiān)督不僅僅對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結(jié)果進(jìn)行審計與監(jiān)督,而且更重要的是對預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過程進(jìn)行審計和監(jiān)督,強化事前預(yù)防和事中控制,使經(jīng)營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。
  由于全面預(yù)算管理工作是一項兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制,筆者受所學(xué)知識限制,對于全面預(yù)算控制體系只限淺層次認(rèn)識與了解,特別是對以價值為導(dǎo)向的預(yù)算控制模式是否體符合公司管理體系要求還有待商榷。

(來源:青海慶華集團財務(wù)部  杜蘇青)