有人說(shuō)“三年一代人”。對(duì)于相隔了好幾代的年輕員工，很多年齡較大的管理者都比較撓頭，猜不著，摸不準(zhǔn)，也不知道他們是怎么想的，所以覺(jué)得不好管理。實(shí)際上，如果把到他們的“脈”，就能因勢(shì)利導(dǎo)，輕松做好管理工作。基于此，我認(rèn)為對(duì)于年輕員工的管理，需要做的是把握原則、放松規(guī)則，再給予足夠的空間、繼而正向激勵(lì)。
    把握原則，是放手而不放任?，F(xiàn)在很多年輕員工都是獨(dú)生子女，從小到大，仿佛一直擁有為他們量身定制的成長(zhǎng)環(huán)境，這就決定了他們骨子里存在一定的“以我為中心”的思想。在工作中，表現(xiàn)為什么事都做不好或達(dá)不到領(lǐng)導(dǎo)的要求。問(wèn)其原因，通常都是這個(gè)沒(méi)有，那個(gè)條件不具備。對(duì)于此種情況，要提前讓他們明確工作目標(biāo)，清楚堅(jiān)決不能觸碰的“高壓線”，過(guò)程中，只需關(guān)注引導(dǎo)其不觸碰“高壓線”即可。
    放松規(guī)則，是指導(dǎo)而不是指揮。日常我們工作中，有很多固定的處理問(wèn)題的方式和方法，但對(duì)于年輕員工而言，他們并不知道或是并不認(rèn)可已經(jīng)形成的固定套路和模式，反而想用自己的行為方式去嘗試解決，這也無(wú)可厚非。畢竟固定套路確實(shí)有其合理性，而新的方法嘗試難免會(huì)有些問(wèn)題。管理者要做的，是不要強(qiáng)迫的教他們?nèi)绾稳プ?，而是等他們遇到?wèn)題后，去幫他們分析原因，查找問(wèn)題，進(jìn)而告訴他們，這么做為何出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，為什么原有套路會(huì)那樣去做。有意識(shí)的引導(dǎo)，至于以后如何去做，讓他們自己去選擇，而不是強(qiáng)迫他們嚴(yán)格按原有套路去做。著力培養(yǎng)年輕員工主動(dòng)自主思考問(wèn)題解決問(wèn)題的能力，正如“授之以魚，不如授之以漁”，真正善動(dòng)腦，勤動(dòng)手的員工，才是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所必須的。
    給足空間，是自主而不是放任?，F(xiàn)在年輕人大多出生在各項(xiàng)生活優(yōu)越的時(shí)代，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)物資緊張、困難的生活。寬松、良好的成長(zhǎng)環(huán)境決定了他們與前幾代人不一樣的行事風(fēng)格，較中規(guī)中矩成長(zhǎng)的前幾代，他們更愿意自己做決策而不是事事請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)。管理工作的關(guān)鍵在于引導(dǎo)，而不是處罰，處罰只是相對(duì)的輔助措施。這就要求在對(duì)年輕員工的日常管理中，要在提前明確職責(zé)范圍的基礎(chǔ)上，給他們充分的自主權(quán)，讓他們知道哪些是可以自主決定的，哪些是需要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)的，做到防患于未然，而不是冰冷的秋后算賬。
    正向激勵(lì)，是平等而不是平均。年輕員工在家庭的寵愛(ài)，甚至溺愛(ài)之中成長(zhǎng)，習(xí)慣了呼風(fēng)喚雨、招之即來(lái)、揮之即去的生活，經(jīng)歷挫折相對(duì)較少，這就決定了他們更愿意接受正向激勵(lì)，不認(rèn)同甚至抵觸負(fù)向激勵(lì)，而從小受“效率優(yōu)先兼顧公平”社會(huì)分配觀念等教育的影響，也決定了他們會(huì)對(duì)現(xiàn)行激勵(lì)體制中，庸碌無(wú)為、技能平平的員工依然能得過(guò)且過(guò)表示不滿，這就要求在對(duì)年輕員工激勵(lì)時(shí)，更清晰的界定平等與平均的界限，設(shè)計(jì)更多平等而又不平均的激勵(lì)方式，真正實(shí)現(xiàn)能者上、平者下、庸者走的激勵(lì)體制效果，以達(dá)到既定管理目標(biāo)。
    總之，環(huán)境造就人，也會(huì)改變?nèi)?。沒(méi)有哪一代人天生就是“垮掉的一代”，如果有，也只是“被垮掉的一代”，對(duì)于年輕員工管理，應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，充分認(rèn)識(shí)到退一步更是進(jìn)一步，才能輕松做好年輕員工管理工作。       

                                  （來(lái)源：木里煤礦 駢超）