不斷優(yōu)化人力資源配置，確保人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上均能有效滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源部門深入思考的問題。為適應(yīng)和支撐企業(yè)的發(fā)展，煤化公司長期以來以盤活公司現(xiàn)有人力資源為工作的出發(fā)點，以推進人才梯隊建設(shè)和員工素質(zhì)培養(yǎng)工作為契機，以績效考評和競聘上崗為手段，全面開展人力資源盤活工作。在人力資源盤活過程中，我們按照一切從實際出發(fā)的原則，統(tǒng)一思想、提高認識，贏得了各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工的理解和支持。通過采取一系列有效手段和措施，兩年來煤化公司人力資源盤活工作初見成效。本文以煤化公司班段長選拔、激勵、培養(yǎng)和使用工作為例，對人力資源盤活工作的實踐與思考談一些認識。
    一、班段長選拔及管理模式對今后工作的啟示
    班段長作為最基層的管理干部，在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有舉足輕重的作用，處于非常重要的地位。班段長的管理能力直接關(guān)系到班組隊伍穩(wěn)定，班組工作任務(wù)的完成等。公司各車間剛剛成立時，班組基礎(chǔ)管理比較薄弱，班段長選拔均采用部門負責人提名，經(jīng)代職試用基本合格后任命，這種方式在管理不夠完善的情況下，還是實用的，能在較短時間內(nèi)選拔一大批班組管理者補充到管理崗位指揮完成生產(chǎn)任務(wù)，以滿足工作需要。但是，隨著公司的快速發(fā)展和精細化管理、“六型”班組建設(shè)等管理方法的不斷引進，這種比較原始的干部選拔方式有了一定的局限性。如：篩選過程粗放，選拔權(quán)力過于集中，民主性較差，任人唯親等弊端逐步凸顯。這種權(quán)力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄等問題，更難以全面、準確、客觀地評價和選拔優(yōu)秀員工。
    隨著公司生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，管理的要求越來越高，公司對班段長選拔和任用方式進行了大膽的嘗試和改進。采用部門初選，人力資源科備案，代職試用后，由人力資源科根據(jù)備案情況，采用360度考評方法，制定考評表按考評要求跟蹤考評候選人在試用期間的工作表現(xiàn)、履職能力等基本要求。這樣既給部門一定的權(quán)限，又有一定的約束性，能相對避免走人情，拉關(guān)系等現(xiàn)象。但是這種考評方法的關(guān)鍵指標設(shè)置要求較高，設(shè)計指標往往是定性的，與個人能力不能一一對應(yīng)，難以量化，主觀性較強，選拔和考評容易脫節(jié)，指定的代理班段長常常是一人一崗，沒有相互比較和競爭的對手，也沒有競爭的環(huán)境，考評分數(shù)僅僅是達到任命條件的要求，對所選拔班段長的工作績效評價指導(dǎo)作用較弱，從而影響公平、公正選拔班段長的初衷。
    二、競聘上崗制度的的不斷完善
    針對以往班段長選拔的經(jīng)驗和啟示，對公司各部門現(xiàn)任班段長和空缺崗位班段長采用競聘上崗、自愿參選、360度考評、現(xiàn)場答辯、任前公示相結(jié)合的方式進行選拔、淘汰和激勵，給每位員工提供平等的職業(yè)發(fā)展平臺。此舉極大地調(diào)動了廣大員工的工作積極性，為優(yōu)秀員工提供了平等的發(fā)展機會和當班長和段長的機會，也使員工都能隨時看見工作績效，產(chǎn)生工作的激情。同時，也給現(xiàn)任班段長帶來了危機感和競爭意識，創(chuàng)造了不學(xué)習(xí)、不進步就會被淘汰的良性激勵機制，從而打破了以往班段長長期連任，工作績效停滯不前的不利局面，牢固樹立了“人人都可以成為一線管理者”的觀念。通過公開平等的競爭機制和能者上庸者下的代謝機制，以及科學(xué)規(guī)范的考評機制，采用看學(xué)歷不唯學(xué)歷，選會干的；看資歷不唯資歷，選能干的；看人品不講關(guān)系，選實干的“三看三選”方法，確保將優(yōu)秀員工選派到基層班段長管理崗位和儲存到后備人才管理庫中。
    幾年來，煤化公司人力資源科不斷完善和創(chuàng)新了班段長競聘上崗制度，把一些想干事、能干事的優(yōu)秀員工選拔到管理崗位上施展才華。班段長任命采用競聘上崗制，其過程控制非常重要。首先，要在本部門內(nèi)部營造濃厚的競聘氛圍，鼓勵每位員工積極參加班段長競聘，對參加競聘人員的資格進行初選，初選合格的人員要準備演講稿，為競聘作各方面的充分準備。競聘前，競聘人員可以向部門領(lǐng)導(dǎo)或人力資源科咨詢，學(xué)習(xí)競聘經(jīng)驗，部門領(lǐng)導(dǎo)或培訓(xùn)專員定期指導(dǎo)參聘選手，創(chuàng)造和開通了非常方便而且高效的咨詢和學(xué)習(xí)渠道。這樣，可以實現(xiàn)以競聘為目的，跟蹤學(xué)習(xí)法培訓(xùn)后備干部和人才的目的。現(xiàn)場競聘結(jié)束后，部門全體人員的三分之二參加公投，公投的目的在于讓員工選出自己心中理想的班段長人選，較好實現(xiàn)基層管理者和管理對象的理想對接。最后，由現(xiàn)場演講答辯得分和公投結(jié)果兩部分確定最終成績。
    參加競聘的候選人競聘結(jié)果分為兩種，其中一人成功競選為班段長，其他人選將會納入到后備人才庫儲備，進行定期培養(yǎng)。
    三、班段長管理能力的培訓(xùn)
    煤化公司每年進行兩次班段長培訓(xùn)，現(xiàn)任班段長和后備人員均要參加人力資源科定期舉辦的培訓(xùn)班，培訓(xùn)方式一般采用授課或經(jīng)驗交流。
    目前，公司班段長人才的培養(yǎng)任務(wù)還是十分艱巨的，隨著公司的不斷發(fā)展，各車間對班段長的管理能力和技術(shù)水平要求也越來越高，人數(shù)也不斷地增加。所以，通過競聘上崗后落選人員經(jīng)過培訓(xùn)也會及時地補充到輔助崗位擔任班段長副職，這樣能極大地盤活人力資源，節(jié)約成本，避免因管理斷層而留下的一系列管理隱患，并為培養(yǎng)一支穩(wěn)定的基層管理隊伍打下堅實的基礎(chǔ)。 

            （來源：青海集團煤化公司  祁增芳）